Digitale transformatie is zonder twijfel het meest trending onderwerp in het bedrijfsleven vandaag de dag.
Het is niet langer een de vraag “of” je als bedrijf overstapt op nieuwe digitale technologieën om je bedrijfsvoering te optimaliseren, maar de vraag is “wanneer” en “hoe” je dit gaat aanpakken.
Volgens Tech Pro Research, heeft maar liefst 70% van de bedrijven een strategie voor digitale transformatie, of er wordt gewerkt aan het maken hiervan. IDC zegt dat bedrijven rond de $2 TRILJOEN uitgeven aan digitale transformatie in 2019.
De digitale revolutie is in volle gang, er is geen ontkomen meer aan. Of je doet mee, of je bedrijf gaat ten onder.
Omarm de digitale uitdaging
Laten we beginnen met twee belangrijke observaties.
Ten eerst, er is geen goed of slecht als het gaat om digitale transformatie. Echter, om te kunnen slagen moet je een plan hebben. Het introduceren van nieuwe technologische tools zonder visie of plan is verspilling van tijd, moeite en (het belangrijkste!) geld.
Ten tweede, enkel het inzetten van technologie of software verandert de manier van werken niet en maakt je bedrijf niet digitaal. Dit betekent dat het omarmen van welke digitale technologie dan ook, resulteert in verandering. Een verandering in de manier waarop we omgaan met klanten, leveranciers en een verandering in de interne bedrijfsprocessen.
De meesten mensen zien verandering vaak als iets oncomfortabels, als iets engs zelfs. We hebben de neiging om terughoudend te zijn ten aanzien van een nieuwe realiteit.
Psychologen die de houding van mensen ten opzichte van innovaties bestudeerden, ontdekten dat mensen vaak de voorkeur geven aan het laten van dingen op de manier hoe ze zijn en hebben de neiging om de "oude" manieren en de status-quo te overschatten. Ze denken dat het verlies van het "oude" groter is dan de mogelijke voordelen van het "nieuwe".
Het is dan ook geen verrassing dat weerstand ten opzichte van verandering iets universeels is. Deze onbereidheid om te veranderen geldt niet alleen voor je medewerkers, maar ook voor je leveranciers, partners en klanten. De vraag is dus, hoe overwin je deze? Blijf je wachten tot zaken uit zichzelf veranderen, of begin je met veranderen… nu meteen?
Natuurlijk gebeurt verandering niet van de ene op de andere dag of zonder kosten! Maar we wisten dat we, als onderdeel van de snel evoluerende technologische industrie, niet de luxe hadden om te wachten. We moesten "in de actiemodus gaan", omdat we zagen dat er grote innovaties op komst waren.
Het verhaal over onze digitale transformatie
Ons bedrijf werd opgericht in 1990, een tijd waarin technologie er heel anders uitzag dan vandaag de dag.
En dus, toen digitale transformatie om de hoek kwam kijken, moesten we niet alleen onze interne processen, maar ook ons hele bedrijfsmodel digitaal transformeren.
Dit verhaal gaat over hoe het omarmen van digitale transformatie resulteerde in een verandering van ons hele bedrijfsmodel.
In de vroege jaren negentig leverden we onze software via floppy discs aan en waren e-mail en mobiele telefoons nog lang niet zo populair. Hoewel ons product zich in de loop der jaren simultaan aan de nieuwe technologische ontwikkelingen heeft ontwikkeld, is ons leveringsmodel jarenlang hetzelfde gebleven.
Onze klanten betaalden voor de installatie van onze CRM-software op hun eigen servers en sloten een jaarlijkse onderhoudsovereenkomst af die hen toegang gaf tot nieuwe versies van de software. Ze betaalden voor adviesdiensten en trainingen en vaak ook voor integraties tussen onze software en andere softwareproducten die ze gebruikten. Zo werd alle software op dat moment verkocht en geleverd.
Hoofdstuk 1. Erken de verandering
We spoelen even 15 jaar door en zagen dat de evolutie van technologie en de snelle verspreiding van het internet ervoor gezorgd hebben dat er een nieuwe bedrijfsmodel zijn intrede deed: het Software-as-a-Service (SaaS) model.
Samen met de voorlopers van dit model, de professionele hostingbedrijven die IT-diensten verhuurden aan bedrijven, kwam het nieuwe model niet als een complete verrassing. Maar het werd ook duidelijk dat het nieuwe SaaS-model niet alleen ging over de manier waarop software werd ingezet. Het SaaS-model heeft niet alleen de manier waarop de software werd geleverd, maar ook de prijs, de ondersteuning en de verkoop van de software volledig veranderd.
We realiseerden ons dat het betreden van dit nieuwe gebied nieuwe vaardigheden van onze medewerkers en partners vereisten, evenals nieuwe systemen om het te ondersteunen.
Wat te doen? Het was simpelweg onmogelijk om het allemaal in één keer te doen: we hadden klanten om voor te zorgen en te ondersteunen, we hadden partners en leveranciers die afhankelijk waren van ons product.
Dus moesten we de verandering in stappen doorvoeren - dat wil zeggen de basis leggen en vanaf daar verder gaan.
Hoofdstuk 2. Bouw door klein te beginnen
Omgaan met bedrijfsinnovaties is makkelijker als een kleiner team de taak krijgt om nieuwe ideeën te definiëren en te implementeren. Dus in plaats van een totale, bedrijfsbrede make-over uit te voeren die andere bestaande bedrijfsdoelstellingen verstoren, besloten we om klein te beginnen.
Er werd een team in het leven geroepen die als taak had om het nieuwe product en de nieuwe service te definiëren en een proof of concept voor te bereiden. Gelukkig hadden we al een sterk uitgangspunt - ons product was goed gepositioneerd voor het SaaS-model. Daarnaast hadden we ook een vooruitstrevend managementteam dat bereid was om te investeren en risico's te nemen.
Na jarenlange voorbereiding, was het team klaar met de eerste versie van ons SaaS (online) product.
De oorspronkelijke SaaS-versie was klein, beperkt tot een subset van onze kernfuncties en was relevant voor een specifiek type klant. In ons geval deden we een beroep op de kleinere klant die een standaard, standalone CRM-oplossing wilde. Geen integraties. Geen toeters en bellen. Gewoon een CRM oplossing voor verkopers, duidelijk en eenvoudig.
Het nieuwe model op de markt brengen bracht veel met zich mee. Maar onze grootste lancering was gericht op onze interne teams. We zetten een roadshow op voor onze dochterondernemingen om uit te leggen wat dit was en wat de impact hiervan op hen zou zijn. We hebben fact sheets, presentaties, video's, compensatieplannen en doelstellingen opgesteld. En we hebben ze getraind en zijn ze blijven trainen.
In eerste instantie vroegen we onze bestaande verkopers om het nieuwe SaaS-product in hun productportfolio op te nemen en als alternatief aan te bieden. Hierdoor kon iedereen meer te weten komen over het nieuwe model en hoe het verschilde van wat iedereen gewend was.
Daarnaast vroegen we onze consultants om feedback en verwelkomden we input van managers bij het ontwerpen van nieuwe commissiemodellen. Onze eerdere ervaring heeft geleerd dat het betrekken van de belangrijkste belanghebbenden niet alleen voor een beter proces heeft gezorgd, maar ook heeft geresulteerd in een grotere betrokkenheid en eigenaarschap.
Hoofdstuk 3. Verandering raakt in een stroomversnelling
Met het verstrijken van de tijd vierden we elke grote mijlpaal, zoals de eerste 100 klanten, 1.000 gebruikers en dergelijke en beloonden we prestaties om onze mensen aan te moedigen om meer over het nieuwe aanbod te praten.
Binnen een jaar hadden we een solide proof of concept met meer dan 500 nieuwe klanten. Het oude model bleef echter het nieuwe in de weg staan dus er was meer nodig. Zowel klanten als onze eigen medewerkers keerden vaak terug naar de meer vertrouwde omgeving. Het was comfortabel en gemakkelijk en de verkoopcommissie was ook beter.
Dus besloot het management het proces naar een hoger niveau te tillen en richtte een hele business unit op die zich richtte op de online versie! Het nieuwe team begon met het definiëren van de nieuwe processen omtrent de verkoop en hoe we onze nieuwe online klanten het beste konden ondersteunen. Om dit te laten werken met onze bestaande business, moesten we regels opstellen voor het omgaan met nieuwe leads en hoe (on-premise en online) verkopers moesten samenwerken.
Dit werkte een tijdje heel goed en we waren in staat om de nieuwe online markt te bedienen zonder afbreuk te doen aan de bestaande business. Toen de nieuwe markt echter volwassener werd en steeds meer klanten de voorkeur begonnen te geven aan de nieuwe versie, realiseerde ons management zich dat we niet langer twee teams konden laten concurreren om dezelfde klant.
Ons managementteam moest opnieuw een aantal grote beslissingen nemen en ze besloten dat het tijd was dat het nieuwe SaaS-model het oude zou vervangen!
Hoofdstuk 4. Tijd voor een frisse wind
Door alle vestigingsmanagers bij dit besluit te betrekken, hebben we vastgesteld welke succescriteria nodig waren om dit te laten werken en wat we moesten doen of aanpassen. Vervolgens hebben toegewijde teams zich een jaar lang voorbereid.
Zo werd ons offerte-naar-cash proces gedemonteerd, gestandaardiseerd, gedigitaliseerd en geautomatiseerd, zodat het mogelijk was om op te schalen. We moesten nieuwe diensten bouwen om het cloud-platform te ondersteunen en we hebben wijzigingen aangebracht in de manier waarop ons product werd gedefinieerd.
We hebben de manier waarop we ons product ontwikkelden en uitbrachten veranderd – we zeiden vaarwel tegen grote releases die enkele keren per jaar uitkwamen en richtten ons meer op korte cycli van continue releases van nieuwe functies en gaven de prioriteit aan de online oplossing.
Ons productaanbod werd volledig geherdefinieerd, net als ons prijsmodel. Om onze beslissingen te ondersteunen, hebben we veel geëvalueerd, geschat en berekend. Zo moesten onze contracten opnieuw worden opgesteld om rekening te houden met de nieuwe diensten en hebben we onze klantenservice opnieuw ontworpen en een volledig nieuw communicatieplatform opgesteld om verkoopkansen te genereren.
Simpel gezegd, we moesten ons bedrijf opnieuw opbouwen, terwijl we het oude nog steeds runden.
Hoofdstuk 5. Volledige focus op het nieuwe model
Toen alle voorbereidingen waren afgerond, hebben we onze gloednieuwe SaaS CRM-oplossing naar de markt gebracht.
Echter, ditmaal was de SaaS versie niet langer een ‘bijproduct’. Het werd ons hoofdproduct!
Om de verandering te versterken, hebben we het oude prijsmodel laten vallen en onze verkopers en partners konden de oude versie niet meer verkopen! Drastisch, nietwaar? Het spreekt voor zich dat niet iedereen deze verandering verwelkomde zonder vragen te stellen en kritiek te uiten. Het omgaan met frustratie werd deel van deze nieuwe realiteit.
In dit stadium ging het erom de verandering op de juiste manier te communiceren richting onze medewerkers en partners door hun vragen te beantwoorden en hen de benodigde tools aan te bieden. We wisten dat als onze mensen niet begrijpen wat, hoe en waarom we het doen, er niets zal veranderen.
Hoe slaagden we erin om ook de tegenstanders mee te krijgen? Dit was te wijten aan 2 belangrijke initiatieven:
- Ten eerste, kwam het topmanagement met een duidelijke visie en strategie voor de toekomst van het bedrijf - middels een reeks presentaties en workshops.
- Ten tweede was het onze unieke klantgerichte bedrijfscultuur die hielp de bezwaren van de critici te overwinnen. Zij zagen uiteindelijk dat het SaaS-model gewoon beter was voor onze klanten en dus beter voor ons bedrijf.
Om onze digitale transformatie compleet te maken, moesten we tenslotte onze partners mee krijgen. Het connecten met andere bedrijfsapplicaties was een vereiste waar we met het oude model aan voldeden. Hoe zat dat met het nieuwe cloud model? Om dit te doen slagen, moesten we een nieuw model voor onze partners maken en investeren in nieuwe tools die partners in staat stelden om nieuwe integratie producten te maken die geschikt waren voor de cloud.
Dit was de geboorte van onze App Store, die werd gelanceerd met een zeer klein aantal apps, maar al snel uitbreidde met een groot aantal belangrijke bedrijfsapplicaties. Inmiddels heeft de App Store zich meer dan bewezen als een robuust en duurzaam model voor maatwerk voor zowel onze klanten als onze partners.
Wat we geleerd hebben van het transformeren van ons bedrijf
Onze digital transformatie heeft een aantal jaren geduurd. En, eerlijk gezegd, bevinden we ons nog steeds in het proces van verandering.
Om je op weg te helpen met jouw digitale transformatie, delen we graag een aantal lessen met je die wij gaandeweg geleerd hebben:
1. De digitale toekomst is een blijvertje
Wat je ook doet, je zult moeten accepteren dat nieuwe digitale technologieën essentieel zijn voor je bedrijf. Aangezien dit onvermijdelijk is, kun je de nieuwe digitale realiteit beter omarmen in plaats van er bang voor te zijn.
Aangezien de "nieuwe digitale wereld" van invloed is op de ervaringen en verwachtingen van de klant in de ene markt, heeft dit ook zijn weerslag op de andere markt. In ons geval hebben we de verschuiving vroeg genoeg ingehaald om de nodige veranderingen door te voeren.
Als je nog steeds in de wachtstand staat, is ons advies om eens goed om je heen te kijken om te ontdekken wat er in jouw markt gebeurt. Elke branche kan worden verstoord.
Het recente faillissement van 's werelds oudste reisbureau Thomas Cook bewees dat als je je niet snel genoeg aanpast, je klanten alternatieven zullen vinden die beter aansluiten bij hun nieuwe digitaal gestuurde behoeften.
2. Bereid zijn risico's te nemen en te innoveren
Beslissingen worden vooral genomen op basis van data. Dit zijn feiten en cijfers die bedrijven vertellen wat ze nu moeten doen.
Je moet echter nog steeds bereid zijn om te investeren in nieuwe gebieden en ongebaande paden te bewandelen, wat betekent dat je risico's moet nemen. Onze eigen ervaring heeft aangetoond dat dit veel experimenteren en testen met zich meebrengt.
Zo hadden we eerst een klein team dat het SaaS-model in de markt testte. Toen we voldoende vertrouwen hadden opgebouwd, hebben we ons volledig gefocust op de cloud-verandering. Maar zelfs met alle analytische gegevens en tests was deze beslissing niet zonder risico.
3. Gebruik een stap-voor-stap aanpak
Het heeft ons een aantal jaren gekost, maar toen we eenmaal een visie hadden gedefinieerd over wat we wilden doen en waar we wilden zijn, hebben we onze reis in stappen en mijlpalen opgedeeld en de weg uitgestippeld.
Als het gaat om digitale transformatie is het belangrijk om te beseffen dat er van de ene op de andere dag niets gebeurt. Het veranderen van onze manier van werken, denken, communiceren en doen kost tijd. En de snelste manier is om het stap voor stap te doen en ervoor te zorgen dat elke stap (groot of klein) je in de juiste richting brengt.
Geef iedereen voldoende tijd om de voorafgaande stap te absorberen voordat de volgende stap wordt gezet.
4. Onderschat de kracht van opleiding nooit
De enige manier om iedereen tot verandering te brengen is door te beginnen met trainen en opleiden. Zorg ervoor dat je medewerkers weten waarom en hoe dingen veranderen.
En tot slot is ons advies om geduld te hebben. Een digitale transformatie gebeurt niet van de ene op de andere dag en het kan zijn dat jij wilt rennen als de rest van je team nog aan het lopen is. Wees een coach. Train, motiveer en blijf werken aan het doel.
Conclusie
Sinds het moment waarop we besloten hebben om het nieuwe bedrijfsmodel te veranderen en te omarmen, hebben noch wij, noch onze klanten of partners ooit achterom gekeken.
Wij zijn de Cloud Service Provider geworden en de Cloud CRM-oplossing is om de norm geworden voor onze klanten.
Het nieuwe model stelde ons ook in staat om ons bedrijf te laten groeien en dit zonder veel meer medewerkers in dienst te nemen. Door technologie meer te laten doen, waren onze medewerkers ook in staat om meer te doen.
Er is geen juiste manier om een bedrijf digitaal te transformeren. Het omarmen van moderne technologische innovaties is echter een noodzaak voor de groei van het bedrijf.
Maar wat, wanneer en hoe je het doet, hangt af van waar je nu bent en waar je in de toekomst wilt zijn.