De Zuidpool uitdaging: hoe een sterke bedrijfscultuur groei stimuleert

Er zijn veel belangrijke factoren die een bijdrage leveren aan bedrijfsgroei – een goede waarde propositie, een sterk leiderschapsteam, de juiste medewerkers, een solide businessplan, zijn er slechts een paar van.

CEO's, die gedreven worden door globalisatie, zijn altijd op zoek naar manieren om nieuwe markten te betreden, de concurrentie te verslaan en betere resultaten dan het jaar ervoor te halen. Alles staat in het teken van de cijfers. Niet van het gevoel.

Sterker nog, ze denken zelfs dat er geen tijd is om aan een bedrijfscultuur te werken – ofwel zaken zoals balans tussen werk en privé, transparantie, vertrouwen en betrokkenheid. Wanneer medewerkers gewoon hun werk doen en er alles voor over hebben om een order te winnen en hun budgetten te halen, dan winnen we allemaal. Toch?

Dat heb je mis.

Cultuur gaat boven strategie

Onderzoekt toont aan dat bedrijven met betrokken medewerkers met maar liefst 202% beter presteren dan bedrijven die dit niet hebben!

Het is niet meer van deze tijd om te denken dat een bedrijf alleen maar een geweldige strategie nodig heeft om zijn groeidoelstellingen te halen.
Het maakt niet uit hoe goed een strategie ook is, het betekent niets zonder enthousiaste medewerkers die deze strategie ondersteunen en uitdragen.

Sterker nog, er zit een groot verschil tussen een geweldige kandidaat en een die wel oké is. Iemand kan nog zo’n prachtig CV hebben, maar dit betekent niet automatisch dat die persoon ook het best binnen je organisatie of team past.

Je wil mensen aannemen die altijd bezig zijn met hoe ze meer kunnen doen, beter kunnen worden of anderen kunnen helpen. Dit zijn de mensen die je helpen met het realiseren van je strategie.

Toen de beroemde management consultant, Peter Drucker, de woorden “Culture eats strategy for breakfast” sprak, bedoelde hij niet dat een strategie niet belangrijk is, maar hij benadrukte hiermee het feit dat cultuur een kritieke rol speelt wat betreft het wel of niet behalen van de bedrijfsresultaten.

Het is bewezen dat enkel het verbeteren van de betrokkenheid met een verhoging van 5-punten kan worden gekoppeld aan een omzet stijging van 3%.

Het verhaal over hoe cultuur ons bedrijf heeft gered

Er is ontzettend veel onderzoek gedaan naar hoe belangrijk cultuur is voor de winstgevendheid van een bedrijf, maar het blijft moeilijk om hier een waarde aan te hangen. Bedrijfscultuur kun je niet meten in harde cijfers. Het draait allemaal om gevoelens en emoties. Hoe meet je dit dan?

In dit artikel delen we graag ons eigen verhaal, zodat je voor jezelf kunt uitmaken hoe belangrijk het hebben van een bedrijfscultuur is voor bedrijfsgroei.

Het is het jaar 2002. De wereld verkeerde in een recessie en overal gingen bedrijven failliet. Ons bedrijf was geen uitzondering op die regel. De economische recessie zorgde ervoor dat we één van de moeilijkste tijden in ons bestaan doormaakten.

Het begon allemaal met het losbarsten van de “dot com bubble”. Dit zorgde ervoor dat de markt verlamde en bedrijven overal ter wereld leden hieronder.

Toen hadden we al te maken met een afnemende groei en haalden wij onze verkoopcijfers niet. Hoe hard we ook ons best deden, de resultaten bleven uit.

Het was moeilijk om nieuwe orders te sluiten. Het moreel nam af. Een beursnotering aan de Oslo Stock Exchange maakte het er destijds ook niet makkelijker op, want er was altijd "druk" om op korte termijn verbeteringen te laten zien.

Er hing een donkere wolk van wanhoop in de lucht die ons dreigde te doen stikken.

Wanhopige tijden vragen om wanhopige maatregelen

Onze oprichter Une Amendsen zag in dat hij en zijn management team iets moesten doen en wat dit iets dan ook was – ze moesten het snel doen.

Het management realiseerde zich dat ze alles uit de kast moesten halen om het tij te keren. Het volstond niet meer om simpelweg medewerkers, die al bijna overspannen waren, te pushen om nog harder te werken. Er moest een andere manier zijn om mensen te motiveren, om ze samen te laten werken als een team, om ze weer te laten vechten.

Maar hoe?

Het volstaat om te zeggen dat Une Amendsen een gepassioneerd man was, een creatief man. Een man wiens ideeën net zo groot waren als zijn hart. Een man die geloofde dat zolang mensen een team vormen, ze successen konden behalen.

De geboorte van de uitdaging: expeditie Zuidpool

Gebaseerd op deze overtuiging, kwamen Une en zijn management team in het begin van 2003 met de uitdaging: expeditie Zuidpool.

Het was een sombere tijd en de Zuidpoolexpeditie was een passende metafoor die de situatie waarin we ons bevonden het beste beschreef. De verslagenheid van de werknemers toentertijd spiegelde exact de situatie op de Zuidpool – zinderende winden en vriestemperaturen tot -60˚C in de winter, zonder zichtbaar zonlicht.

Net zoals dat Roal Amundsen, de beroemde Noorse ontdekker, tegen alle verwachtingen in vocht om de eerste man te zijn die de Zuidpool in Antarctica bereikte, vochten wij tegen de economische crisis met als doel om weer een winstgevend bedrijf te worden.

Communiceer de uitdaging

Une wist dat een idee slechts een idee was en dat dit niet zou werken tenzij hij op steun van iedereen kon rekenen. De enige manier om iedereen mee te krijgen, was om bij hen langs te gaan, het idee te presenteren en ze in de ogen te kijken en de handen te schudden. Dat is precies wat hij en Gisle (our CEO) deden.

Ze bezochten iedere vestiging: Noorwegen, Zweden, Denemarken, Duitsland, de Benelux, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk. Iedere presentatie begon met de harde feiten over de staat waarin ons bedrijf zich bevond (het was niet noodzakelijk om de zaken mooier voor te spiegelen dan dat ze waren) – dat de vooruitzichten niet goed waren en dat de reis naar herstel moeilijk zou zijn.  

De uitdaging ‘expeditie Zuidpool’ vormde een belangrijk onderdeel van dit herstelplan – legde Une uit. Hij moest op de steun van iedereen kunnen rekenen, wilde dit plan slagen.

Wat hij uiteindelijk neerzette was anders dan de gemiddelde incentive of wedstrijd. Une was zijn tijd vooruit, hij veranderde de hele Zuidpool expeditie in een spel, door de reis op ons intranet geheel opnieuw te creëren.

De doelen en de prijzen

Het doel was om de Zuidpool in december 2003 virtueel te bereiken.

Verkoopdoelstellingen en mijlpalen werden gemarkeerd door buitenposten. Iedere medewerer, iedere afdeling en elk land kreeg verschillende taken die ze moesten bereiken op dagelijkse of maandelijkse basis om een mijlpaal te kunnen bereiken. Al deze activiteiten werden gemonitord en gevisualiseerd, zodat iedereen in het bedrijf de progressie kon zien.

Wanneer de verkoopdoelstellingen werden behaald, was de beloning een reis naar Spitsbergen. Aangezien Spitsbergen (het enige permanent bewoonde eiland van de Spitsbergense archipel) net zo koud was en tot Noorwegen behoorde, werd het verkozen tot symbool van Antarctica en deed het denken aan de Zuidpool.

Het verkopen van de order

Toen hij klaar was met zijn presentatie, vroeg Une de groep waar het op stond: “Doen jullie mee of niet? Zo niet, dan is het nu tijd om op te stappen. Ik ga niet tegen jullie liegen. Het zal niet gemakkelijk worden. We bieden je de tools en alle support, maar je zult er wel voor moeten werken.”

Simpelweg instemmend ja-knikken om te laten zien dat je akkoord ging met het plan was niet voldoende. Als je echt mee op reis wilde, moest je een expeditie contract tekenen – wat eigenlijk een soort ‘gentleman’s agreement’ was waarin je aangaf er volledig voor te willen gaan.

In de geest van een echte expeditie en om van de reis een gedeelde ervaring te maken, kreeg iedereen een persoonlijk digitaal dagboek waar ze hun gedachten, ervaringen, frustraties en motivaties konden opschrijven en delen.

De stille hoop was dat dit dagboek ooit de basis zou vormen van een boek dat het verhaal van SuperOffice en de Zuidpool expeditie zou vertellen.

Une’s droom werd werkelijkheid en het boek genaamd “Taaie duivels” werd een paar jaar later uitgegeven.

De kracht van eenheid

Uiteraard was deze operatie een succes. De eindresultaten waren aanzienlijk beter dan de doelen die het management team had gesteld. Sterker nog, in 2003 waren de resultaten VIER KEER zo groot als het meest succesvolle jaar daarvoor.

Maar waarom?

Dit kwam door de kracht van de eenheid. Deze uitdaging bracht ons dichterbij elkaar op een manier zoals we die nog nooit gezien hadden.

Iedereen had duidelijk gedefinieerde doelen, deze doelen werden regelmatig besproken en bijgehouden via onze intranet site. Alle landen konden zien wie er goed presteerde en wie niet. De winnaars van iedere maand kregen de erkenning die ze verdienden en als er iemand tekort schoot, wist iedereen dit ook.

Alles was transparant. Iedereen deed mee. Winnen werd een kwestie van overleven.

Tijdens dit proces realiseerden we ons dat, om te kunnen slagen, we samen moesten werken. Geen intern geruzie meer. Geen hokjes denken. Geen “ik tegen hen”. We zaten allemaal in hetzelfde schuitje.

Daarna hebben we als bedrijf nooit meer achterom gekeken.

Een ander soort cultuur

De SuperOffice cultuur is nog steeds heel speciaal, aangezien veel van onze medewerkers en klanten ons lange tijd trouw zijn. Degenen die ons verlaten, geven vaak later aan hoe anders onze cultuur is vergeleken met die van andere bedrijven.  

Hoezo anders, vraag je jezelf misschien af?

Er heerst hier een gevoel van kameraadschap. Een familiegevoel. We zijn een bedrijf waar mensen ertoe doen.

Vergis je niet – we zijn er om zaken te doen. Echter, dat doen we niet ten kosten van onze mensen. Het was deze Zuidpool expeditie die ons dit heeft laten zien.

Daarnaast heeft deze expeditie ons getoond dat het loont om transparant te zijn en doelen te stellen. Dat het vieren van onze eigen en andermans successen belangrijk is. En dat we samen sterker zijn dan alleen.

Onze cultuur gaat uit van het gegeven dat je mensen betrokken moet maken, en belangrijker nog, ervoor moet zorgen dat ze gepassioneerd zijn over hetgeen ze doen. Het is deze positieve motivatie en gedrevenheid die zich als een lopend vuur verspreid en die de kracht vormt achter bedrijfsgroei en succes.

De Zuidpool expeditie heeft ons 3 belangrijke lessen geleerd:

  1. Iedereen moet achter een strategie staan, wil deze succesvol zijn.
  2. Het is belangrijk om je kernwaarden te integreren in alles wat je doet.
  3. Het is belangrijk om plezier te hebben, ongeacht wat het leven je brengt.

Als je ons vraagt of het belangrijk is om je te focussen op bedrijfscultuur en of het een belangrijke drijfveer is voor groei, zeggen we volmondig “ja”.

Voor meer tips kijk op: www.superoffice.com/blog.